- proszę pana – Dyrektor Operacyjny wyraźnie zaczął się irytować – co mi pan tu opowiada o szkoleniach i innych mentoringach dla moich kierowników; mnie rozliczają z wyniku

na chwilę przerwał

- jak ja się zacznę ludźmi zajmować, to mi wskaźniki na pysk polecą; a za nimi ja

spojrzał na mnie, jakby to ująć, mocno nieprzyjaźnie

- nad ludźmi nie można się litować – nad jednym się pan użali, że ma buty za ciasne i zaraz wszyscy przyjdą ze swoimi trzewikami; tu dziura, tu za krótki, tam flek ścięty

mimo braku przyjaźni w spojrzeniu ciśnienie powoli schodziło; najwyraźniej dotknąłem czułego punktu – może jakieś sprawy „pracownicze” ostatnio DO dokopały?

- zgaduję, że coś się ostatnio wydarzyło...

- jest pan blisko – powiedział spokojniej – wprowadziłem kilka zmian strukturalnych

- to znaczy?

- przeorganizowałem poważnie jeden z działów i zdecydowałem o kosmetycznych zmianach w dwu innych

taaa – zmiana struktury na papierze, albo w rozmowie z najbliższymi współpracownikami to nie to samo, co realizacja zmiany w naturze; doświadczenia wynikające z efektów rysowania kwadracików obrazujących strukturę firmy na papierze w zaciszu gabinetu, ciągle mnie ruszają (wiadomo: co zabolało, lepiej się pamięta ;))

- zechciałby pan dokładniej?

spojrzał na mnie już bez tej „iskry ZŁA” w oku

- poprzesuwałem ludzi między wydziałami, kogoś zwolniłem, parę osób nie dostało premii; standard

po chwili dodał:

-i drzwi mi się po prostu nie zamykają; mam tu na okrągło zainteresowanych, ich protektorów i racjonalizatorów; nawet do toalety nie mogę przejść, żeby mnie ktoś nie zaczepił

kolejne pytanie miałem już gotowe, ale zanim zdążyłem je zadać, usłyszałem:

- tak, zgadza się, to wszystko są ludzie, mają sprawy, interesy i tak dalej, ale ja po prostu nie mam czasu na inwestowanie w kapitał ludzki, mnie naprawdę gonią wskaźniki

>>> 

podobny schemat powtórzył się jeszcze kilka razy

podobny był też ciąg dalszy rozmów:

• szukaliśmy głównych przyczyn spadku wskaźników – znajdowaliśmy błędy w procedurach, przestarzałe produkty, nietrafione inwestycje, dużą fluktuację handlowców, niskie kompetencje pracowników serwisu itp. itd.
• szukaliśmy ludzi, których działanie lub decyzje miały wpływ na wystąpienie przyczyn j.w.

i w 8 przypadkach na 10 udawało nam się ich zlokalizować i po krótkiej rozmowie stwierdzić, czego potrzebują ci, którzy mają podstawowy wpływ na wyniki

ku zaskoczeniu rozmówców nie były to „tylko pieniądze i żądania”; były za to: dobrze dobrane szkolenia merytoryczne, zdrowa komunikacja w firmie, uścisk dłoni prezesa, awans funkcjonalny (niekoniecznie hierarchiczny), uelastycznione – choćby okresowo – warunki pracy, czytelna informacja o problemach i sukcesach firmy, drobne firmowe gadżety i wiele, wiele innych

>>> 

idę o zakład (stawiam swoje doświadczenie i wiedzę), że za każdym wynikiem firmy stoją ludzie; i za super pozytywnym, czyli sukcesem i... no, mniejszym sukcesem; nie maszyny i urządzenia, nie kasa na koncie i reputacja firmy w banku, nawet nie kontakty i porozumienia – tylko właśnie ludzie

nie upieram się, że szkolenia, coaching, mentoring są zawsze niezbędne; nie twierdzę, że w każdym przypadku przełożą się na twardy, konkretny wynik biznesowy w ciągu kilku, kilkunastu tygodni; jestem za to całkowicie pewien, że inwestowanie w ludzi i podmiotowe, uczciwe (co nie wyklucza przymiotnika „wymagające”) ich traktowanie jest najtańszą i najbardziej efektywną drogą do sukcesu w biznesie

do popisania